Les managers d’unité prennent rarement le temps de réfléchir à leur rôle central. Ils se contentent en général d’arbitrer au mieux, entre les rôles officiels des managers : Leader, animateur, décideur, diffuseur d’informations, entrepreneur, répartiteur de ressources, négociateur, régulateur…
Tous ces rôles sont certes pertinents, mais ce ne sont que des moyens au service d’un but. Quel peut être ce but ?
Le vrai but d’un manager est d’identifier et de mettre en œuvre toutes les améliorations possibles au sein de son unité. C’est cela le rôle central d’un manager et la force motrice de son management : Manager, c’est produire des améliorations. Si vous êtes convaincu de cela et si vous le faites bien, vous favoriserez la motivation de vos collaborateurs, vous faciliterez votre management au quotidien et vous augmenterez la productivité et la créativité de votre unité.
Car avoir le sentiment de progresser sur les méthodes et les savoir-faire que l’on met en mis en œuvre au quotidien est le socle de la motivation individuelle ; Tant que ce sentiment existe, il n’y a pas, en général, de problème insurmontable en termes de motivation individuelle.
Ce constat est aussi valable au niveau collectif : Avoir le sentiment que l’équipe progresse dans ses méthodes et ses savoir-faire est un élément essentiel de la cohésion de l’équipe.
Il peut certes y avoir des problèmes résiduels de motivation, mais rien de très compliqué.
Tous les modes d’action du management, sans exception, sont facilités quand le manager prend le parti de l’amélioration, par exemple :
– Les face à face avec les collaborateurs seront plus faciles car le point de vue de l’amélioration qui force à se projeter dans le futur proche, réduit les tensions au minimum. Il restera toujours des tensions, mais ce seront les tensions indispensables à la vitalité d’une équipe et relativement simples à réduire.
– Il en est de même pour les réunions : Pour les mêmes raisons, le point de vue de l’amélioration va rendre plus facile la réduction des blocages.
– Les règles de travail qui rendent l’unité plus cohérente et plus efficace, seront mieux acceptées avec le point de vue de l’amélioration,
– Surtout la gestion du temps du manager qui est en général, la difficulté majeure, va se poser en termes radicalement différents : Quelle partie de son temps le manager consacre-t-il à l’amélioration ? Quelles sont les améliorations à fort effet de levier etc. ?
Il faut ajouter un point important qui peut aider le manager au sein de son unité et à l’extérieur ; Un bon négociateur utilise souvent la même clef : Il a préparé des solutions alternatives en se projetant dans l’avenir, c’est à dire en recherchant des solutions concrètes d’amélioration pour les deux parties.
Management et effet de levier : Si à l’aide d’une barre et d’un pivot bien placé, vous soulevez une grosse pierre, vous provoquez un effet de levier, c’est à dire qu’un petit effort sur la barre, suffit pour soulever la pierre. C’est exactement pareil dans votre unité : Chacune de vos activités a un effet de levier plus ou moins important (ou un coefficient multiplicateur si vous préférez) qu’il vous faut identifier :
Cette conception est à la base de la productivité du manager : En portant prioritairement vos efforts sur les activités à fort effet de levier, vous allez obtenir des résultats plus que proportionnels aux efforts ; Par exemple :
– Une formation réussie, animée par vous et portant sur l’amélioration des relations de l’unité avec ses partenaires extérieurs a un fort effet de levier, car tout ce qui touche l’amélioration aux frontières des unités a toujours un impact plus que proportionnel aux efforts déployés.
– Un entretien de management réussi avec un collaborateur débutant et à fort potentiel “un espoir” provoque toujours un surcroît de motivation et de performance plus que proportionnel au temps que vous y avez consacré.
Bien entendu, il existe des effets de levier négatifs : Par exemple vous interférez trop dans le travail de vos collaborateurs ou vous ratez par manque de préparation une réunion de décision très importante à laquelle assiste votre PDG et des partenaires extérieurs importants (on vous aimait pourtant bien…)
Il faut que vous ayez conscience de l’effet de levier de chacune de vos activités.
Pour cela, construisez-vous une image mentale de la barre, du pivot et de la grosse pierre et appliquez-la à chacune de vos activités de manager. En vous souvenant d’une chose : Plus votre image mentale comprendra de détails, plus elle sera capable de vous aider.
Quelle serait donc la couleur et la forme d’une grosse pierre pour vous ?
Améliorations et gains de productivité
L’accroissement de la productivité d’une unité s’impose à tout manager même si cela ne lui est pas explicitement demandé, car sans accroissement de la productivité c’est la question de la compétitivité et donc de la survie de l’unité qui peut être posée à terme.
La productivité mesure le rapport entre un résultat (quantité produite, chiffre d’affaires…) et un facteur de production, c’est à dire une ressource utilisée (une surface de magasin, une énergie consommée, un effectif de main d’œuvre, un capital circulant, un capital fixe etc.)
Lorsque le coût des facteurs de production s’élève, seul un accroissement de la productivité peut empêcher la hausse du coût du produit ou de la prestation. Et précisément, le coût de certains facteurs augmente irrésistiblement sans possibilité de le répercuter ; L’accroissement de la productivité est donc vital.
Une source de productivité, ce sont les mille améliorations possibles dans les méthodes de travail, l’utilisation des machines, des équipements, les processus, les communications, l’organisation, le management. C’est à vous de mettre en marche la machine à améliorations, en repérant les gisements d’améliorations et en levant la contradiction suivante : Une activité ne peut être efficace que si elle est en partie standardisée, mais la standardisation peut freiner l’amélioration des méthodes, des produits, des services.
Et c’est bien entendu grâce à la créativité dans les méthodes, les produits et les services que se fait ou se fera la différence avec les autres entreprises, avec les autres unités.
Or les meilleures améliorations aboutissent souvent à des scénarios “Double gagnant” (à bénéfice réciproque) entre l’unité et ses clients, entre l’unité et ses fournisseurs, entre vous et vos collaborateurs, entre vos collaborateurs.
Et ces scénarios à bénéfice réciproque, renforcent la collaboration créative de tous.
Pour toutes ces raisons, il faut que vous soyez complètement convaincu de la force de votre rôle central : “Manager, c’est produire des améliorations”
